Preparare il Budget di Marketing: tre ostacoli da superare

Nel mondo della grande impresa, manager e direttori sono spesso chiamati a fronteggiare il dilemma di preparare il budget per il proprio dipartimento o area funzionale. Il budget è un documento utile per supportare la strategia aziendale e anticipare possibili scostamenti, in modo da intervenire con dei correttivi.

In linea generale, i budget sono fatti sulla base delle risorse a disposizione, presenti e future, incluso l’accesso a fonti di finanziamento, e sono suddivisi in budget trimestrali per facilitarne il controllo e l’ottimizzazione. Ogni responsabile presenta la propria richiesta di risorse sulla base degli obiettivi da raggiungere: queste vengono analizzate dal management e soprattutto dal Direttore Finanziario o Chief Financial Officer (CFO) il quale ha la responsabilità di assegnare i budget suddividendo le risorse finanziarie aziendali tra i vari reparti.

Budget di marketing communication

La previsione del budget di Marketing Communication (Marcom) è un processo che mobilita l’intero dipartimento, perché le richieste di formulazioni di previsioni e obiettivi da raggiungere passano a cascata dal Presidente, al Vice Presidente, ai Directors e in ultimo ai Manager di primo livello. Tutti contribuiscono, per la loro parte di competenza, alla formulazione del budget che andrà poi in approvazione al Chief Marketing Office (CMO) e quindi al Direttore Finanziario. Ovviamente, questo accade nelle grandi aziende strutturate, dove troppo spesso i budget previsionali sono ripresi dai precedenti consuntivi di riferimento ai quali sono poi applicati dei coefficienti di crescita. Non a caso spesso si sente dire in azienda da un responsabile di reparto:  «dobbiamo spendere tutto il budget altrimenti il prossimo anno ce lo riducono».

[Tweet “Nelle grandi aziende spesso i budget nascono da consuntivi precedenti, alterando le previsioni”]

Le grandi imprese hanno dei loro ostacoli ma sono molto diversi da quelli presenti nelle PMI. Infatti la vera sfida è per tutte quelle aziende, in gran parte piccole e medie imprese, che vogliono cominciare o migliorare la propria formulazione dei budget previsionali, pur consapevoli che si scontreranno con uno o più ostacoli tra cui:

  1. La resistenza al cambiamento e la mancanza di fiducia;
  2. La scarsa cultura manageriale;
  3. La mancanza di informazioni storiche strutturate.

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Resistenza al cambiamento e mancanza di fiducia

Molte aziende hanno un controllo centralizzato delle proprie finanze: concentrato nelle mani dell’amministratore che spesso è anche il titolare o imprenditore. In queste aziende gli investimenti sono tipicamente decisi sulla base delle necessità impellenti e tutte le decisioni di investimento passano necessariamente sulla scrivania dell’amministratore per l’approvazione finale.

Il passaggio alla gestione d’azienda, attraverso la definizione dei budget di spesa previsionali, costringe il responsabile d’azienda a doversi porre il problema di analizzare, quantificare e assegnare le risorse finanziarie a fronte degli obiettivi promessi dai responsabili. Ciò significa, da un lato, aver costruito una classe manageriale in grado di presentare degli obiettivi trimestrali concreti, quantificare le risorse finanziarie necessarie e avere la capacità di gestione di un budget. Dall’altro lato, l’amministratore sarà chiamato a dover valutare il piano obiettivi presentato, ma soprattutto a riporre una buona dose di fiducia nei collaboratori perché saranno essi a gestire le risorse finanziarie messe a disposizione dall’azienda. Quest’ultimo punto è quello più dolente per un amministratore perché significa delegare il controllo, anche se parziale, delle finanze dell’azienda.

[Tweet “Resistenza al cambiamento e mancanza di fiducia: ecco cosa ostacola la gestione d’azienda”]

Scarsa cultura manageriale

Molti imprenditori o amministratori hanno spesso accentrato in loro stessi il controllo delle varie funzioni e, seppur aiutati da alcuni collaboratori, le decisioni finali sono di sovente prese sulla base di un proprio quadro di riferimento. E per molti questo modello è di fatto limitato alla propria cultura manageriale e non imprenditoriale. È importante fare una distinzione tra l’essere imprenditore e l’essere manager operativo. Traducendo letteralmente ciò che direbbero gli anglosassoni, un imprenditore lavora sul business mentre il manager operativo lavora nel business. L’imprenditore si occupa di pensare a dove portare l’azienda negli anni futuri; il manager pensa a gestire la quotidianità degli affari. In una piccola e media azienda l’imprenditore è l’equivalente del Top management delle grandi aziende, la persona al comando che decide la strategia aziendale, con l’aggravante che se commette un errore di valutazione è la sua azienda a pagarne le conseguenze e non l’azienda per la quale lavora.

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Ma torniamo al quadro di riferimento. Per molti imprenditori gli investimenti intangibili sono difficili da comprendere perché, essendo fuori dalle proprie esperienze, non ne sanno comprendere la necessità e valutare i benefici. Ovviamente non è così per tutte le categorie di investimenti intangibili: basti pensare alle assicurazioni degli stabilimenti, dei veicoli, piuttosto che ai contratti di manutenzione degli impianti. Per molti amministratori è paradossalmente più facile accettare e comprendere un investimento di 100K euro per un impianto di aria condizionata dello stabilimento, piuttosto che investire una somma analoga in una campagna di branding o in consulenze strategiche.

[Tweet “Gli investimenti intangibili sono spesso ostacolati perché difficili da comprendere”]

È per questa ragione che è fondamentale per un imprenditore circondarsi di persone con differenti competenze, capaci di far l’interesse dell’azienda, suggerendo investimenti collegati a obiettivi misurabili dall’amministratore. Quest’ultimo non deve conoscere i tecnicismi di un investimento in marketing, ma ne deve comprendere la necessità e saper valutare i risultati a posteriori. D’altronde sono pochi gli imprenditori che conoscono i tecnicismi del processo di refrigerazione dell’aria condizionata, ma tutti comprendono i benefici di una temperatura congeniale in ufficio e sono in grado di valutare l’impatto che questo può avere sulla produttività dei propri collaboratori.

Mancanza di informazioni storiche

Mentre i primi due ostacoli – resistenza al cambiamento e mancanza di fiducia nonché scarsa cultura manageriale – sono di natura culturale, e quindi molto più difficili da superare, la mancanza di informazioni storiche è per lo più legata all’esperienza. Per poter creare un budget di marketing utilizzando alcuni dei metodi tra cui la percentuale del margine operativo lordo, il tasso di crescita dei clienti o il livello di quote di mercato si deve partire da alcune informazioni dell’azienda e del mercato stesso. Alcune di queste informazioni sono reperibili facilmente per le società di capitali: le si possono prendere direttamente dal bilancio aziendale come il valore della produzione, i costi esterni, il costo del personale. oppure direttamente il Margine Operativo Lordo (MOL). Altre informazioni si acquisiscono invece solo con l’esperienza, se si sono fatte delle attività di comunicazione e sono stati creati degli indicatori analitici, e con degli studi di mercato. Alcuni di questi valori cruciali per una qualsiasi azienda e che si dovranno formare nel tempo sono:

  • costo per azione (iscrizione newsletter, download di un ebook, etc);
  • costo per contatto cliente;
  • proporzione tra azione e contatto;
  • costo per acquisizione cliente;
  • proporzione tra contatto e cliente;
  • life-time value del cliente;
  • quote di mercato e mercato potenziale;
  • investimenti in marketing della concorrenza.

Solo con questo approccio, una volta rimossi questi ostacoli dal percorso, si potrà avviare il processo di analisi per la formulazione del budget di marketing secondo una delle modalità più congeniali alla propria azienda.

Featured photo: Adam Kerfoot-Roberts